En primer momento, parece relativamente simple identificar cuando estamos ante una gestión tradicional de proyectos y cuando ante un proyecto agil (como Scrum).
Básicamente, …
Si se continúa haciendo énfasis en los procesos, se compromete una documentación integral, existe una planificación adelantada del proyecto o una lista de requerimientos fija, se incorpora un project manager que gestione el proyecto, se mide el avance conforme a un plan, se establecen mecanismos de gestión de cambios, o el cliente solo participa en las entregas.
Podemos decir con bastante certeza que se trata de una gestión tradicional de proyectos; y el hecho de incorporarle roles, ceremonias y nombres («Agile In Name Only«), o lo que se ha dado en llamar un Fake Agile (el más popular parece ser, Fake Scrum).
Sin embargo, la resistencia natural al cambio presente en muchas organizaciones, apalancada por una parte por la necesidad de atender clientes que adolecen del mismo mal (o incluso, muchas veces peores) y la incapacidad de impulsar en ellos una autentica transformación; y por otra, por la imperiosa necesidad de subsistir una significativa plantilla de recursos con roles de Project Managers, ha impulsado a forjar una serie de constructos y argumentos sobre la base de la adaptación y la personalización del marco metodológico, que generalmente se esgrimen ante posibles cuestionamientos que exhiben un profundo desapego a los principios ágiles.
Sabemos que, iniciar una dinámica en torno al seguimiento de los valores y principios establecidos en el Manifiesto Ágil (https://agilemanifesto.org/), puede resultar un poco tortuosa, especialmente porque…
El Blog de David Rengifo 